這就需要：1、飼料企業(yè)的信息人員事先就對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)流程有個(gè)比較清晰的了解。2、能夠敏感的捕捉到管理需要升級(jí)的時(shí)間：比如，成本的瓶頸期。
二、從邏輯上來說：飼料生產(chǎn)的核心，就是成本的控制和質(zhì)量的控制。
采購(gòu)成本不是內(nèi)部能控制的，因此，內(nèi)部的控制就要從減少浪費(fèi)入手。而減少浪費(fèi)和質(zhì)量控制歸結(jié)到一點(diǎn)，就是要能夠完全的、準(zhǔn)確的按照配方要求進(jìn)行生產(chǎn)。ERP系統(tǒng)對(duì)于飼料企業(yè)來說，最重要的意義，首先就出現(xiàn)在“賬實(shí)相符”上——通過對(duì)數(shù)據(jù)的核查，發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生的問題。比如，按配方昨天應(yīng)該使用1噸的鈣粉，結(jié)果一核算，發(fā)現(xiàn)鈣粉沒有減少。那么，就意味著，昨天生產(chǎn)的飼料很可能沒有放鈣粉，這就極有可能是重大的質(zhì)量事故，必須對(duì)成品進(jìn)行回收。再比如，每天都發(fā)現(xiàn)豆粕比需要用量多了2噸，那么很有可能，就是豆粕流到別的倉(cāng)庫(kù)里去了。盡管質(zhì)量上可能不會(huì)有問題，但是，豆粕三四千一噸，如果被當(dāng)成了兩千左右一噸的小麥玉米進(jìn)行使用，實(shí)際上，漏一噸，就等于虧損了一兩千元。而其次，ERP系統(tǒng)在完成賬實(shí)相符的功能后，才真正能延伸出他原本應(yīng)該具有的意義——整合企業(yè)資源，做好流程規(guī)劃。通過長(zhǎng)期有疑問的數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)流程或是設(shè)備中存在的問題，做到集中兵力、解決重點(diǎn)問題，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的管理升級(jí)
三、從操作程序上來說，要做好長(zhǎng)期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
1、籌備期：要讓自己的信息人員參與到軟件公司派來的團(tuán)隊(duì)中，去了解系統(tǒng)運(yùn)行的邏輯。這方面我不是專家，但有一點(diǎn)是確定的：軟件公司的人有時(shí)候很不靠譜，因?yàn)樗麄儾涣私馄髽I(yè)個(gè)性化運(yùn)行的方式，為了方便起見他們就會(huì)要求你改企業(yè)流程來適應(yīng)軟件，這會(huì)給企業(yè)的“消化能力”帶來很大的問題，這也是70%做ERP的企業(yè)都失敗了的一個(gè)原因。自己的信息人員參與進(jìn)去以后，就需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行一些二次開發(fā)，還要做出一本簡(jiǎn)易操作手冊(cè)，讓以后基層員工能夠上手學(xué)習(xí)。注意：這些信息人員中，至少以后有一半人是要朝管理方向發(fā)展的，而不是純技術(shù)人員——了解企業(yè)的財(cái)務(wù)流程、工藝流程、供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)流程，比技術(shù)更重要。
2、試運(yùn)行雙系統(tǒng)并行期：這一階段，軟件公司人員退出，就要根據(jù)自己的信息人員能力開始用一兩個(gè)企業(yè)做試點(diǎn)。因?yàn)椴豢赡荞R上停止老系統(tǒng)，所以這個(gè)時(shí)期對(duì)于員工來說，是最難熬的：工作量等于加倍。時(shí)間大概是三個(gè)月，自己的信息人員一個(gè)部門一個(gè)部門的“跟班”，手把手的從部門里帶出會(huì)使用ERP系統(tǒng)的人（尤其是能理解“為什么這樣操作”的人，更是難能可貴。
3、調(diào)整期：慢慢的清理核對(duì)新老數(shù)據(jù)，經(jīng)過多次的錯(cuò)誤、多次做員工的思想工作，之后，老系統(tǒng)退出，獨(dú)立使用新系統(tǒng)了。這時(shí)候，培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)有力的核算員，就成為重要的方面。 每一天，原料數(shù)、赴龍口數(shù)、車間配料數(shù)、成品數(shù)等等數(shù)據(jù)大量的數(shù)據(jù)匯總到核算員這里來，會(huì)集中的暴露出大量的問題：比如，突然鈣粉又少了1噸不知道去哪里了，豆粕又少了……事故分析會(huì)三天兩頭開，各種問題一一暴露，一一調(diào)整，甚至很多問題暫時(shí)不能解決只能放著……這時(shí)候ERP系統(tǒng)的主要功能，就是做好“賬實(shí)相符”。
4、效果期：這樣大概又會(huì)經(jīng)歷半年甚至一兩年的痛苦期，飼料企業(yè)才能慢慢的從“數(shù)據(jù)清晰”走向“問題清晰”再走到“流程清晰”。一方面，數(shù)據(jù)的控制線經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的積累得到了清晰的界定：比如，對(duì)某公司的工藝來說，發(fā)現(xiàn)每日出現(xiàn)了一噸以上的豆粕差，肯定是出問題了，而這個(gè)數(shù)字在另一個(gè)公司也許是1.5噸。另一方面，由數(shù)據(jù)偏差體現(xiàn)出來的管理重點(diǎn)逐漸顯露：比如，一些數(shù)據(jù)精確度的問題總出在配料系統(tǒng)或者其他，那么企業(yè)的管理就會(huì)慢慢地趨向數(shù)字背后更重要的本質(zhì)上——對(duì)飼料企業(yè)這樣的“設(shè)備拉動(dòng)型”公司來說，就是設(shè)備管理。再一方面，員工的數(shù)據(jù)意識(shí)也得到加強(qiáng)——隨著公司核算員、班組核算員等人員的慢慢成熟，他們糾察問題，監(jiān)察質(zhì)量的能力也越發(fā)突出。最后，整個(gè)工作流程就能慢慢理順，而企業(yè)的管理水平和整體成本，就得到了有效的控制。
